RESSOURCES HUMAINES

Un rapport de 19 pages, réalisé par des praticiens (et non des experts), a été remis au Premier ministre le 17 février 2010 : ce rapport «Bien-être et efficacité au travail» propose des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail.

Réalisé par Henri Lachmann (Schneider Electric), Christian Larose (Conseil économique, social et environnemental), et Muriel Pénicaud (directrice des ressources humaines du groupe Danone), les auteurs arrivent à la conclusion que «ce sont les salariés qui font la performance de l’entreprise» et qu’ainsi le vrai enjeu réside dans «le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise».

Je vous invite à lire ce rapport que vous pouvez télécharger ici et pour les impatients voici en synthèse les 10 propositions opérationnelles pour mieux intégrer la prévention du stress dans la démarche de prévention des risques professionnels dans les entreprises du secteur privé :

• Impliquer, mobiliser et responsabiliser la direction générale sur les sujets humains : pour y parvenir l’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés. C’est pourquoi, le rapport propose notamment de compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants avec la prise en compte de la performance sociale, incluant notamment les indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail (turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne…).

• La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas : même s’ils sont confrontés à des difficultés nouvelles de positionnement, les managers de proximité sont les premiers acteurs de la santé (organisation du collectif de travail, écoute, relais avec la hiérarchie…). Pour réinvestir sur la proximité du management, le rapport propose d’atténuer le caractère matriciel de certaines organisations, ainsi que de réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution des managers de proximité.

• Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail : restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail, qui sont indispensables pour que les salariés puissent s’approprier leurs pratiques professionnelles et pour éviter les conflits au travail par des espaces de partage et de dialogue sur les difficultés rencontrées. Dans ce cadre, les auteurs préconisent de généraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, de systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation et dans les métiers les plus répétitifs et contraints, ainsi que de systématiser les recours au N+2 en cas de problème avec le supérieur hiérarchique immédiat.

• Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé : le dialogue social doit être une priorité dans l’entreprise et en dehors. Dans l’entreprise, les pistes envisagées sont de renforcer la formation des membres du CHSCT sur les sujets de santé psychologique, de donner une nouvelle légitimité à cette instance par le biais d’une élection directe de ses membres, et d’adapter ses moyens aux enjeux de sa mission.

• La mesure induit les comportements : mesurer les conditions de santé et de sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise. Cette démarche doit être adaptée aux problématiques de chaque entreprise et les outils utilisés doivent être suffisamment simples pour se traduire en plans d’actions.

• Préparer et former les managers au rôle de manager : affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes. La dimension humaine doit être systématiquement intégrée dans la formation initiale des futurs managers. De leurs côtés, les entreprises doivent investir plus fortement dans les programmes de formation de leurs managers et systématiquement accompagner la promotion à un poste de manager.

• Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus : valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes. Il s’agit d’introduire des critères collectifs, et pas seulement individuels, dans la rémunération variable des managers.

• Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements : tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement. C’est pourquoi, les auteurs recommandent de faire précéder toute démarche de changement majeur d’une étude d’impact humain et d’enrichir d’un volet «santé» les différentes étapes du dialogue social dans la mise en œuvre des restructurations.

• La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise : l’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs. Les entreprises doivent veiller à ne pas transférer les risques psychosociaux sur leurs fournisseurs.

• Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes : accompagner les salariés en difficulté. Il est nécessaire de sensibiliser le plus largement possible l’ensemble des acteurs à la santé au travail et de redonner une place à l’écoute sur les lieux de travail.

le rapport "bien être et efficacité au travail"

l'intervention du Premier Ministre lors de la remise du rapport

mon autre article sur le même thème

En lien étroit avec la direction générale, les cadres de la direction des ressources humaines orientent et/ou accompagnent la stratégie économique de l'entreprise en mettant en avant sa dimension sociale.

La direction des ressources humaines figure parmi les grandes directions support de l'entreprise. Elle est pilotée par le directeur des ressources humaines (DRH)

Les directeurs des ressources humaines sont le plus souvent rattachés à la direction générale de l'entreprise et siègent le plus souvent au comité de direction.

Cette fonction remplit au sein de l'entreprise une triple mission :

Négocier c’est d’abord écouter !

Voici à mon sens quelques règles de bonne conduite pour mener une bonne négociation (à l’attention des responsables RH ou autre négociateur désigné ad hoc) :

1 - Respecter son partenaire, considérer l’autre comme son alter ego ; On ne négocie bien qu’en situation de parité sinon on impose ! Au représentant du pouvoir que nous représentons, s’opposent les représentants des salariés. Il faut évincer toute trace de supériorité ou de mépris, sinon c’est l’échec assuré !

2 - Vouloir aboutir à un résultat équilibré : arracher un accord par la ruse, l’autorité, l’intimidation… provoquera à terme une situation de crise ; l’objectif à atteindre c’est l’accord « gagnant-gagnant ».

3 - Avoir la volonté de coopérer : avant et après la période de négociation, il faut créer les bases d’un savoir-vivre ensemble et les maintenir.

4 - Pratiquer une écoute active de l’autre : derrière les revendications initiales, souvent excessives, se cachent de vrais besoins et des signes d’ouverture sur les solutions ou les pistes de solution. Il faut savoir aller au-delà de l’objectif proclamé haut et fort !

5 - S’être défini ses propres objectifs : l’objectif est nécessaire mais il ne faut pas non plus être trop rigide et savoir s’ajuster (on ne peut pas suivre un plan élaboré au millimètre !).

6 - Impliquer l’encadrement : informer, voire créer des groupes de travail d’encadrants qui étudient tel ou tel point du dossier. Ou bien , avant la négo, solliciter les encadrants pour détecter les sujets à aborder. (A ce sujet, il apparaît nécessaire d’intégrer des objectifs sociaux dans l’évaluation des encadrants).

7 - Oser associer des salariés non mandatés : sur des problèmes spécifiques à une catégorie de salariés par exemple.

8 - Rechercher le compromis : et non pas la « compromission » !

9 - Globaliser la discussion : ne pas négocier clause par clause car le dialogue global structure les échanges possibles et les concessions réciproques : négocier c’est savoir rebondir sur ce qui apparaît au cours de la discussion, accepter l’imprévu sans à priori ni blocage intellectuel… on échoue souvent parce que chacun est parti d’une certitude qui ne correspond pas à la réalité.

10 - Refuser toute politisation de la négociation : la négo ne doit pas être prise en otage par des opposition qui ne regardent pas l’entreprise.

11 - N’exclure aucun sujet de la négociation : ne pas refuser la discussion sur des sujets périphériques… En outre, il faut noter que l’habitude de négocier sur des sujets mineurs favorise l’aboutissement sur les points difficiles.

La meilleure école est sûrement d’anticiper les conflits en les réglant, dès les 1er symptômes, par la négociation.

Dans un prochain billet vous lirez « quels atouts pour une bonne négociation ? ».

Convaincre le Medef de jouer le rôle de médiateur, élaborer une méthodologie d'enquête, trouver des entreprises acceptant de jouer le jeu, trouver et tester une solution de prestation externe, organiser des réunions de travail pour faire des choix sur la méthode et les objectifs de cette enquête et enfin récolter les données auprès des entreprises, les relancer, analyser les résultats, détecter les anomalies, demander des corrections, consolider l'enquête et élaborer un rapport chiffré et illustré de graphiques... tout cela aura pris 1 AN !

Cette enquête, la 1ère du genre sur le département de l'AIN - qui est certainement un des départements précurseurs de ce que nous allons connaitre en France dans les mois et les années à venir en terme de tension du marché de l'emploi et de renversement du rapport de force employeur-demandeurs d'emploi - est disponible auprès du secrétariat du Medef de l'AIN, pour toute entreprise, adhérente ou non du Medef, qui accepte de participer à cette enquête pour l'enrichir.

lien vers présentation powerpoint : clic